這本書是在退伍前買的，本來以為只剩四個多月，應該放假什麼的會比較正常，所以買了一些書來看。誰知道隔沒多久竟被調到戰車連當輔導長，果真應驗了「塞翁失馬、焉知非福」，更讓我想起了易經乾卦：
「乾，元亨利貞。初九，潛龍勿用。九二，見龍在田，利見大人。九三，君子終日乾乾，夕惕若厲，旡咎。九四，或躍在淵，旡咎。九五，飛龍在天，利見大人。上九，亢龍有悔。用九，見群龍旡首，吉。」
人生的際遇莫不與此暗合，初時沒沒無名、等待時機，而後朝惕夕厲、或有小成，之後臨深履薄、更登高樓，如遇貴人則飛黃騰達、意氣風發，然而盛極則衰、月中則仄，一切將回歸伊始，重新尋覓時機等待再起。人生就是在一個又一個的循環中週而復始、生生不息。
雖說充字數還不錯，但實在是扯得有點遠了，趕緊回到這本書來看。
麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）成立已逾九十年，在組織與策略的顧問領域是全球數一數二的領先者。管理顧問公司是典型的知識型產業，經營的重心在於知識的創造、蓄積與延伸運用，尤其對客戶必須量身訂做各式解決方案，必定有獨到之處。雖然這輩子大概沒機會進這家公司（天知道那些優秀的人材為什麼那麼多），但看看書一窺堂奧倒不失為可行的辦法。
首先要將問題結構化。
將所遇到的個別問題儘可能定義範圍，便於快速掌握問題核心，並啟動問題解決的架構。McKinsey有一個MECE原則（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive），也就是將「你的問題能分解成各自獨立、且不會重疊的議題，同時沒有遺漏任何與問題有關之議題。」在確認結構的一致性或邏輯上的通順後，再利用樹狀圖（logic tree）逐步向下移動。而因為檢視問題的角度不同，拆解問題的方法可能不只一種，但必須能滿足MECE條件、且符合客戶最迫切的需求，最好將範圍限制在五個議題內以免失焦，扼要地呈現複雜的問題。
在書中所提到的步驟中，我認為最困難的就是這個。過去的經驗裡，大多數的會議80％的時間都是無效率的，因為沒有將問題清楚界定便急著找答案，不是亂槍打鳥就是文不對題。如果以生涯規劃為例子，寧可多花點時間想清楚長程的規劃，確保自己時時刻刻都在策略的制高點上掌握自己動向的一致性，當然要比且戰且走的方式來得篤定。
遺憾的是，我們所受的訓練是相當貧乏的。因為升學主義的作祟，教學的導向是「選擇對的答案」而不是「為什麼這個答案對」，強調的是解題的技巧和資訊的背誦，忽略邏輯的建立、判斷力的培養和獨立思考的能力，研究所之後才逐漸加重分量，這種較為短視的做法在長期便成為缺點。此外，在文化上也吃了點暗虧，中文沒有時態問題，而且文字的表達講究意境、氣氛的烘托、隱喻的使用、峰迴路轉或柳暗花明的結構等，都不如西方文字在邏輯上嚴謹，跳躍性的思考在現實世界線性問題的解決上幫助有限。
建立假設基調
書中指出，以驗證假設的態度來分析問題，因為能專注於驗證與假設有關的議題上，是一種比較有效率的方法，遠優於逐條分析事實來找出最終解答。統計學的假設檢定，就是先設定Ho及H1，並選擇適當的檢定方法拒絕或不拒絕Ho，獲致初步的結果。但由於在解決問題初期就要形成假設，所以無法完全依賴事實，而必須更依賴直覺和觀察力，McKinsey建議使用快速判斷測試（Quick and Dirty Test, QDT），就是「要使你的假設成立，必須有那些前提？」如果有任何一項前題無法成立，那麼這個假設就是錯的。
設計分析作業
根據假設來決定要執行的分析，找出重點項目深入核心，對於既容易完成、又能在證實或推翻假設基調上有重大影響的分析作業應優先執行。此外，「你可以花許多的時間去提升模型的精確度，但是你不是會發現邊際效益遞減，就是會喪失進入巿場的時機。我們不需要發展完美的模型，我們只需要比目前好就行了……」，必須避免自己在資料間迷失，忘了「完全準確」這件事。
我目前從事的審計工作查核程序中有一項叫「分析性覆核程序」（Analytical Procedures），這是審計規劃的一部份，也就是在實際查帳工作進行前，就委任客戶的財務報表資料以兩期對照或設算財務比率進行初步分析。審計規劃另外還包括對客戶經營環境的分析、風險的評估及可能的錯誤及舞弊等，這些都是有助於後續證實性查核的方向確立，我曾經利用財務分析的技術找出客戶未告知的問題，我也認為分析工作可以cover大部份的風險。然而實際上的狀況卻常是執行完證實性查核再回頭補資料，一方面是真正熟悉客戶狀況的經理們不願意花太多時間在documentation上面，而查帳員卻又大部份時間在執行必要的查核程序如發函證、寫底稿等，另一方面則受限於所受的訓練，似乎敏感度僅及於數字層面，對於數字背後意義的判讀及與企業實際營運活動的結合不夠敏銳，以致於分析工作無法發揮效用，是很可惜的一件事。
在書中另外還談到如何蒐集資訊、解讀分析結果和發表建議等。因為多數都是technical 層面的建議，我認為參考價值就不如問題解決前端的問題結構化、假設基調及設計分析作業來得獨具一格。但我還想再簡單摘錄書中對於「知識管理」這個主題的闡述（雖然作者只用了七頁，卻是我對這個議題最初的接觸）。
所謂的知識管理，「指的是企業為了充分運用內部已登錄及未登錄的知識，而進行的系統化管理過程」，它有別於「資料」或「資訊」，而是經精煉後的產物。此外，「許多經理人與學者著重在知識的登錄策略上，包括對技術平台的研發和運用……。良好的知識管理策略必須超越科技的層面，才能有效取得並濾出員工腦中的寶貴經驗。」
McKinsey有二個主要的資料庫，一個「對事」，收錄了經過整理與匿名處理、可供參考的專案報告；一個「對人」，記載了各行各業可供諮詢的專業人士。使用者可根據產業別、時間、專長、公司及其他特定條件篩選其中的資料。
對於知識管理的要點，McKinsey認為：
一、 發展快速反應的文化。
企業文化包括員工共同的價值觀、對組織內事件及程序的預期心理、組織的各項獎勵計畫、員工間日常交流的態度、同事間的相互尊重、社交活動的活躍程度等，更具體來說，例如員工面對同事索求資訊的反應速度等，這些都是知識管理系統運作的關鍵。
二、 吸收外部知識。
必要時要尋找能提供多元建議的專家，謹慎地評估狀況並保持聯繫，確保知識交流所形成的新知識。。
三、 監控輸入的品質：Garbage in, garbage out.
確定沒有專業背景的人士也能閱讀資料，也要確保能利用關鍵字或其他搜尋方法找到文件。此外，如果沒有使用誘因並投入專門的人力，那麼知識管理系統終將成為garbage的一部份。
McKinsey已漸趨成熟穩定的知識管理體系確實是學習的好對象，但落實起來並不容易，從公司文化的調整、誘因的設置、平台的維護及品質的控管都是很傷腦筋的問題，而且都需要跨部門的合作。書中還舉了一個例子，「公司有個不成文的規定，就是每位員工必須在二十四小時內，回覆同事的來電或郵件」。光從這點來看，就不是一朝一夕能促成的，知識管理之路難怪有其獨佔價值，不是「長路漫漫」一語可以道盡的。
「乾，元亨利貞。初九，潛龍勿用。九二，見龍在田，利見大人。九三，君子終日乾乾，夕惕若厲，旡咎。九四，或躍在淵，旡咎。九五，飛龍在天，利見大人。上九，亢龍有悔。用九，見群龍旡首，吉。」
人生的際遇莫不與此暗合，初時沒沒無名、等待時機，而後朝惕夕厲、或有小成，之後臨深履薄、更登高樓，如遇貴人則飛黃騰達、意氣風發，然而盛極則衰、月中則仄，一切將回歸伊始，重新尋覓時機等待再起。人生就是在一個又一個的循環中週而復始、生生不息。
雖說充字數還不錯，但實在是扯得有點遠了，趕緊回到這本書來看。
麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）成立已逾九十年，在組織與策略的顧問領域是全球數一數二的領先者。管理顧問公司是典型的知識型產業，經營的重心在於知識的創造、蓄積與延伸運用，尤其對客戶必須量身訂做各式解決方案，必定有獨到之處。雖然這輩子大概沒機會進這家公司（天知道那些優秀的人材為什麼那麼多），但看看書一窺堂奧倒不失為可行的辦法。
首先要將問題結構化。
將所遇到的個別問題儘可能定義範圍，便於快速掌握問題核心，並啟動問題解決的架構。McKinsey有一個MECE原則（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive），也就是將「你的問題能分解成各自獨立、且不會重疊的議題，同時沒有遺漏任何與問題有關之議題。」在確認結構的一致性或邏輯上的通順後，再利用樹狀圖（logic tree）逐步向下移動。而因為檢視問題的角度不同，拆解問題的方法可能不只一種，但必須能滿足MECE條件、且符合客戶最迫切的需求，最好將範圍限制在五個議題內以免失焦，扼要地呈現複雜的問題。
在書中所提到的步驟中，我認為最困難的就是這個。過去的經驗裡，大多數的會議80％的時間都是無效率的，因為沒有將問題清楚界定便急著找答案，不是亂槍打鳥就是文不對題。如果以生涯規劃為例子，寧可多花點時間想清楚長程的規劃，確保自己時時刻刻都在策略的制高點上掌握自己動向的一致性，當然要比且戰且走的方式來得篤定。
遺憾的是，我們所受的訓練是相當貧乏的。因為升學主義的作祟，教學的導向是「選擇對的答案」而不是「為什麼這個答案對」，強調的是解題的技巧和資訊的背誦，忽略邏輯的建立、判斷力的培養和獨立思考的能力，研究所之後才逐漸加重分量，這種較為短視的做法在長期便成為缺點。此外，在文化上也吃了點暗虧，中文沒有時態問題，而且文字的表達講究意境、氣氛的烘托、隱喻的使用、峰迴路轉或柳暗花明的結構等，都不如西方文字在邏輯上嚴謹，跳躍性的思考在現實世界線性問題的解決上幫助有限。
建立假設基調
書中指出，以驗證假設的態度來分析問題，因為能專注於驗證與假設有關的議題上，是一種比較有效率的方法，遠優於逐條分析事實來找出最終解答。統計學的假設檢定，就是先設定Ho及H1，並選擇適當的檢定方法拒絕或不拒絕Ho，獲致初步的結果。但由於在解決問題初期就要形成假設，所以無法完全依賴事實，而必須更依賴直覺和觀察力，McKinsey建議使用快速判斷測試（Quick and Dirty Test, QDT），就是「要使你的假設成立，必須有那些前提？」如果有任何一項前題無法成立，那麼這個假設就是錯的。
設計分析作業
根據假設來決定要執行的分析，找出重點項目深入核心，對於既容易完成、又能在證實或推翻假設基調上有重大影響的分析作業應優先執行。此外，「你可以花許多的時間去提升模型的精確度，但是你不是會發現邊際效益遞減，就是會喪失進入巿場的時機。我們不需要發展完美的模型，我們只需要比目前好就行了……」，必須避免自己在資料間迷失，忘了「完全準確」這件事。
我目前從事的審計工作查核程序中有一項叫「分析性覆核程序」（Analytical Procedures），這是審計規劃的一部份，也就是在實際查帳工作進行前，就委任客戶的財務報表資料以兩期對照或設算財務比率進行初步分析。審計規劃另外還包括對客戶經營環境的分析、風險的評估及可能的錯誤及舞弊等，這些都是有助於後續證實性查核的方向確立，我曾經利用財務分析的技術找出客戶未告知的問題，我也認為分析工作可以cover大部份的風險。然而實際上的狀況卻常是執行完證實性查核再回頭補資料，一方面是真正熟悉客戶狀況的經理們不願意花太多時間在documentation上面，而查帳員卻又大部份時間在執行必要的查核程序如發函證、寫底稿等，另一方面則受限於所受的訓練，似乎敏感度僅及於數字層面，對於數字背後意義的判讀及與企業實際營運活動的結合不夠敏銳，以致於分析工作無法發揮效用，是很可惜的一件事。
在書中另外還談到如何蒐集資訊、解讀分析結果和發表建議等。因為多數都是technical 層面的建議，我認為參考價值就不如問題解決前端的問題結構化、假設基調及設計分析作業來得獨具一格。但我還想再簡單摘錄書中對於「知識管理」這個主題的闡述（雖然作者只用了七頁，卻是我對這個議題最初的接觸）。
所謂的知識管理，「指的是企業為了充分運用內部已登錄及未登錄的知識，而進行的系統化管理過程」，它有別於「資料」或「資訊」，而是經精煉後的產物。此外，「許多經理人與學者著重在知識的登錄策略上，包括對技術平台的研發和運用……。良好的知識管理策略必須超越科技的層面，才能有效取得並濾出員工腦中的寶貴經驗。」
McKinsey有二個主要的資料庫，一個「對事」，收錄了經過整理與匿名處理、可供參考的專案報告；一個「對人」，記載了各行各業可供諮詢的專業人士。使用者可根據產業別、時間、專長、公司及其他特定條件篩選其中的資料。
對於知識管理的要點，McKinsey認為：
一、 發展快速反應的文化。
企業文化包括員工共同的價值觀、對組織內事件及程序的預期心理、組織的各項獎勵計畫、員工間日常交流的態度、同事間的相互尊重、社交活動的活躍程度等，更具體來說，例如員工面對同事索求資訊的反應速度等，這些都是知識管理系統運作的關鍵。
二、 吸收外部知識。
必要時要尋找能提供多元建議的專家，謹慎地評估狀況並保持聯繫，確保知識交流所形成的新知識。。
三、 監控輸入的品質：Garbage in, garbage out.
確定沒有專業背景的人士也能閱讀資料，也要確保能利用關鍵字或其他搜尋方法找到文件。此外，如果沒有使用誘因並投入專門的人力，那麼知識管理系統終將成為garbage的一部份。
McKinsey已漸趨成熟穩定的知識管理體系確實是學習的好對象，但落實起來並不容易，從公司文化的調整、誘因的設置、平台的維護及品質的控管都是很傷腦筋的問題，而且都需要跨部門的合作。書中還舉了一個例子，「公司有個不成文的規定，就是每位員工必須在二十四小時內，回覆同事的來電或郵件」。光從這點來看，就不是一朝一夕能促成的，知識管理之路難怪有其獨佔價值，不是「長路漫漫」一語可以道盡的。
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