擁有太多感覺的男人。

星期一晚上獨自騎車回家，買了喜歡吃的滷味和一罐海尼根，並且少見地主動打電話回高雄給我爸。直播的瓊斯盃中華隊竟贏了美國隊，重播的王建民拿下第九勝，但心不在焉的我不知怎地總無法凝神下來。晚上十點到河堤打籃球，十二時許才覺得痛快些。


我拿到RSM及荷蘭貿易辦事處的聯合獎學金，一萬歐元。


其實獎學金申請的deadline是5/31，當時因為在表姐的事務所剛忙完報稅的事情，原以為只要送件到台灣的荷蘭貿易辦事處，所以有幾天還悠哉地閒晃，想說一個星期可以完成。一直到將和我成為RSM同學的Gloria提醒，「東西可是要寄到學校的喔」，我才一整個嚇醒，她還補充「競爭者就這麼幾個，不拚一下很可惜耶」，也才認命地熬夜趕工。


論文雖只有一千字，但今年的題目scope很大，要討論全球貧富不均所帶來健康水準不均應如何改善，政府和企業應該做些什麼事，並且要註明學術來源。藉著Google Scholar的幫忙，我用關鍵字開始找相關的學術文獻。找文獻的過程很簡單，但過濾有用的東西就比較花時間，通常我會先看前言、目錄和結論，確定和這個主題相關的才存檔下來。也就是在這個過濾的過程，我的論文架構逐漸清晰，就是先討論貧富不均的問題有多嚴重、健康水準不均的問題有多嚴重，二者的主要原因是什麼，有沒有共通或相互影響之處。確定二者相關之後，再來論述政府部門的角色及不足之處，為什麼無法有效處理這些成因，再帶出第三部門，也就是NPO。帶出NPO並不是結論，而是論述它有比較強的草根性、有議題，但也有其限制，特別是目前的「社會企業」概念我是持比較保留的態度，再引導出企業部門可以補足這些缺失。


簡單說就是我認為在地的NPO知道要做什麼，而企業部門可以提供資源，二者只要扮演好自己的角色就好，跨領域的「社會企業」我不認為行得通。


星期天圖書館沒開，我除了用Google外，還跑去幾間大型書店。但其實國內對於NPO的專書實在不多，連翻譯的都很少，所以幫助不大。星期一跑了一趟公益圖書館，把一些邏輯上的弱點再加強，星期二就用DHL最速件送出去。寫完之後覺得有些收穫，比方有個論文說「造成問題的不是貧富不均，不均不是重點，重點是貧窮」，這句話很有意思。兵荒馬亂的，我和Gloria一致覺得把它當成是之後唸MBA趕報告的暖身活動，雖然就在我寄出去的那天，Gloria轉寄了校方決定將deadline延後的信件（不知為何我沒收到校方寄的），但無論如何完成就好，也才不會耽誤我六月環島的行程。


上週接到荷蘭辦事處Vicky的電話通知要interview。原本想利用週末準備一下，但睡覺、打球和上網佔去所有時間，更不說和Sky夫妻跑去吃好吃的德國料理，完全沒有危機意識。直到星期一早上才連忙燙了襯衫，印了履歷表和論文提早三十分鐘到荷蘭辦事處去，邊啃麵包邊整理一下思緒，下午大約二點就開始面試。


Hetty特地從鹿特丹前來處理這次的獎學金事宜，另外的二位面試官是RSM的畢業學長，都非常親切和善。面試的內容主要是個人的career plan、論文的問題，還有最重要的「why do we have to choose you」。Career plan在申請的過程就準備過，而Hetty提出的問題「在我們給offer到今天這段時間，你有沒有什麼改變」正好讓我總結這陣子的思考歷程，毋庸置疑的是這一段時間發生很多事，對人生的看法部份也重新界定。Hetty也指出我的論文似乎沒有一個決定性的結論，其實當初寫完的時候我也很清楚這件事，但因為字數也夠了趕著交卷所以就有點馬虎，只好在口試的時候試著補足一下。至於why do we have to choose you，在入學口試時就有這題了，所以我並不意外，我很清楚地表示，獎學金對學校而言應該是提供給未來對學校最有可能有貢獻的人，將自己的特質簡單扼要地差異化，誠實以對，我想就是最好的策略吧。


在三個人都面試完之後，結果很快地揭曉了。不得不說這是個殘酷的場景，先前提醒我要申請的Gloria沒有獲得獎學金，有些尷尬又有些抱歉的情緒讓我實在高興不起來，不知道該說些什麼。


隔天早上老媽說老爸昨晚心情大好，竟然還騙她說有詐騙集團用我的資料打電話去家裡，見我媽擔心得要命才把獎學金的事告訴她，而且，據說他昨晚失眠。頒獎典禮相當隆重，出席的人都是即將赴荷蘭的留學生領取各種不同的獎學金。當我聽到一個受獎學生的家人在台下叫著名字大聲歡呼時，心裡突然有個念頭：如果我爸媽也來見證這個時刻應該也是個很棒的事情吧？


原本只把這獎學金當成類似打折券之類可以減免學費的東西，也才發現許多的片段，突然之間都變得有意義了起來：NPO的知識都是來自於這陣子在許多不同單位（願景、喜瑪拉雅基金會、台灣數位文化協會）幫忙的各種經驗；認識Gloria其實是去年志願辦一個台灣MBA留學生活動的場合，我和她是行政部份主要的負責人員，想不到成為同學，而且還被提醒申請獎學金；入學和獎學金申請的面試官非常巧地都是Hetty，而且說我上次在blog寫面試經驗的那篇文章她有請人翻譯給她聽（天哪，她是怎麼知道的？！）；並沒有刻意做什麼，或為了什麼目的做事，但事情，似乎自然而然地就發展成這模樣。

***

年少時的夢想，現在就在一步之遙的地方。還記得曾輕狂地說要成為國際級人才，如今被貼上潛力股的標籤，卻反而低垂著頭追問自己：「我真的有資格領這獎學金嗎？為了這夢想，所犧牲的一切值得嗎？」不是恬淡的喜悅，而是不真實的存在感，彷彿這一步，就要帶我進無底深淵一樣。


我最深最深的恐懼，就是我所相信的這一切，全都是錯的。


感謝老天，這許多稟賦和機遇。我知道有某件很重要的事情在等著我，雖然目前還不知道那是什麼。


感謝家人，長久以來包容我的任性妄為。這場革命在此時已然失去繼續下去的意義。

***

去年離職之後的這個長假，在收到這紙獎狀時，似乎預告它的結束。這是個很特別的年份，發生的許多事，像盪開的水紋一般，掠過我的心上。


感謝那些年跟我一起長大的人，我還記得妳們愛我的每一天，美麗的模樣。那不是我應得的祝福，是妳們成就這個自私的男人。在妳們的愛情面前，我的夢想變得渺小，可我卻是在


我已經不是妳們愛的那個男人，
妳們已經不再愛我的時候，


才知道。

雨歇。

三月裡該是初春百花盛開、鳥語啘囀的節氣，然而這幾日的滂沱大雨和凜冽低溫卻彷彿冬季還沒過去。在台北待了這麼些年，還是不習慣這溼溼冷冷的黏膩感覺，以及愈發嚴重的間歇性過敏煎熬。醫生不耐煩地說，就多運動，沒別的方法；朋友們介紹各式各樣的方法，為了讓大家安心，我只好假裝興奮地回報有用有用。其實最好的方法我心知肚明，就是無論如何都不能在早上打噴嚏，否則就會像推倒骨牌似地一發不可收拾。我與過敏也建立了某種程度的默契，假如不發作便好，一發作便要折磨一個整天，直到隔日睡醒踢開被窩便會不藥而癒。就像一個淘氣的朋友，突然那根筋不對鳩佔鵲巢賴著住下來不走，但隔天一早敲開房門又早已無聲無息地消失。


在高雄長大的那段時間也並非沒有這個困擾，但多半只要晨起喝杯熱飲或曬曬太陽便可解決。高雄的艷陽實在令人懷念，雖然過去總是汗水淋漓地心中暗罵靠杯（呃，請自動消音），但仔細按按計算機便可發現上台北後抱怨天氣的次數可從沒減少過，反而心甘情願地回想自己在春節假期身著T-shirt、超短運動褲和涼鞋，踩著單車去看書，那三十分鐘路程曬太陽的乾爽感覺還在背上服貼，汗水痛快地滴落在寬廣的柏油路面立刻蒸發不見，悠閒地左擺右擺，就算騎到快車道也沒人理，闖不闖紅燈要看心情。在台北怎麼可能呢？我甚至覺得在這擁擠的都會裡騎單車是件沒有公德心的事，阻礙交通不說，造成自身和別人安全的疑慮才是罪莫大焉。


昨天做了決定，因為鹿特丹管理學院必須先繳交5,000歐元的保證金，所以不打算再等其他學校的offer，今天把匯款事宜完成以免逾期。老爸問說如果美國學校之後通知錄取怎麼辦，我說應該不至於吧，都已經五間被直接拒絕，連面試都沒有，想必我一定有「什麼東西」是它們不要的，既然它們覺得我不適合他們，也想必代表它們並不適合我。對於一個從小就打算去美國唸書的人來說，要說服自己或週遭的人計劃有變實在不是件容易的事。但我調整速度之快似乎連爸媽都跟不太上，老爸還頻頻問：「那個荷蘭的學校會不會是詐騙集團啊？」據說昨天還因此失眠。


我親愛的老爸，你真的太有想像力了，但這確實是個不差的主意。


總共申請了美國九間、歐洲一間學校，照情況看來美國那邊如同保齡球一樣會來個全倒。我的選校策略是有問題的，因為美國申請的都是Top 15的學校，完全沒有middle level，這間歐洲學校是唯一的備案，或許是我過度自信了。


這間RSM也是與我相當有緣。在大學時看天下雜誌就對荷蘭很有好感，當時它不僅針對這個國家競爭力做分析（與台灣同屬小而美的國家），並且有一些台商的主題也都與荷蘭有關，包括巨大、明碁等知名公司的歐洲總部都在荷蘭，所以對這個有悠久貿易歷史的商人國度有認知，加上工作時遇到一位很麻吉的客戶也偶然提到這個國家，便留下印象。


本來是打算都申請美國學校，但後來想說既然要申請幾間比較沒有那麼知名的學校，不妨考慮只需要一年時間的歐洲課程。英國在傳統上比較學術，所以沒有特別偏好，至於瑞士的洛桑管理學院、法國的INSEAD或西班牙的IESE則是門檻比較高，有些吃力。偶然瞥見荷蘭的RSM在2006年金融時報全球MBA ranking大約二十多名，而且產業雇主評價的部份也可擠身全球十幾名，似乎與我的career goal比較相近，便鎖定了它。在選校過程中，因為還有UCLA、Cornell等美國學校在我的考慮清單裡，最後它能脫穎而出實在有絕大多數是我個人情感因素在作祟，而並非有什麼理性的關鍵理由。事實上我在撰寫它的application package是排在最後，而且已經累到有點隨便寫就寄出去了。


一直到電話面試，我才驚覺這間有可能是唯一錄取我的學校，認真思考去唸的好處：


一、只要15個月，可以儘快返回職場，時間、金錢及機會成本低。


二、美國學校知名度較高，但在商場真正重要的是network和自身實力。如果不是top 10，差異可能沒有想像中的大，更何況我是要回產業而非一般MBA夢想的投銀或顧問業。


三、荷蘭交通便利，從台灣即可直飛，要到歐洲各地也都非常方便，是個旅遊體驗不同文化的好起點及中繼站。


四、相對美國文化的強勢，歐洲百年來沈澱的是文化的深度和廣度。RSM的學生組成即有90%是國際學生，如果打算以後到global firm做事，這樣的國際觀及文化體驗也許很有幫助。


五、RSM還是有提供交換學生的program，可以在最後幾個月交換到其他國家去。我目前還不確定要留在歐洲好，還是去美國或澳洲？也許進了學校再說。


六、有機會建立台商的network。我本身對於工作地點的彈性很大，甚至不排斥去大陸工作，應該可以順利找到一些工作機會。


七、荷蘭是講英文也可以通的國家。據說唸完書雖然講的英文不見得道地，但因為多元化的關係，各式各樣的腔調大概都可以聽得懂。


八、歐洲大陸散發的人文氣息「據說」（據我自己說）跟我的調性還蠻合的，寫完所有學校的MBA application essays才發現原來錢對我沒有那麼重要。


最後一點最模稜兩可，但卻也是最關鍵的killer，當然現實上RSM也是唯一一間在一個月內給予肯定回覆，並且迅速錄取的學校，也應該是最後整個application portfolio裡唯一錄取我的學校，上述這些優點不免有自我解嘲和自我安慰的意味。


上週日翻譯一本繪本的時候讀到一個有趣的故事。一位科學博士用九隻貓的各個部份拼湊成一隻貓，但因為實在太怪，沒人願意和這隻貓做朋友。於是牠哀求博士再做個怪物，博士應允了。但當完成的時候，牠一整個儍眼－博士拼湊出來的是一隻狗！這隻狗自此之後便追著牠跑，永無寧日。而故事的結尾說，

What you want is not always what you get.
It’s life.

想著上台大，最後唸政大（其實也只有台大前五志願不能填而已）；想當英文老師，最後當商人（落差有點大）；想去美國唸研究所，最後只有歐洲錄取。到底我的多元特性，要帶我走向那裡呢？老天爺這次替我開的是什麼樣的窗呢？我不禁好奇。


也許多年以後我會忘記這沈潛期間放縱的思維，但應該會記得總在關鍵時刻拯救我的不是理性務實的分析性格，或是感性浪漫的人文主義，而僅僅是像踩著跑步機再也停不下來，只能埋首一直前進的人生旅途，如同地球從不曾為誰停止轉動一般。


星期一到台大醫院確定了老爸開刀的日期，看來再過一陣子又有得忙了；昨天夜裡買了Flickr的pro account，並且好好整理了一下，準備為歐洲之行的精采照片留點空間；想起Judy姐的建議，上Amazon買了“Refuse to Choose!”及“The Renaissance Soul”兩本書，後者是因為一起買有特價，而且我特別喜愛“renaissance”（復甦，尤指歐洲「文藝復興」時期）這個字的緣故。老媽剛剛打電話來說已經匯款給學校，單據會傳真給我。


窗外雨聲變得細微。


下雨的地方也許不止一處吶，雨總會停的。我想。

Phone Interview。

與荷蘭鹿特丹管理學院（RSM）約在今天晚間十點進行phone interview。非常準時地在十點整電話響起，我的心臟差點沒跳出來，於是口氣非常匆忙，她say hello之後還問我怎麼了，我說很緊張，她又接著問為什麼，我說因為這是我第一個接到的interview呢。大致上她問的問題如下：


一、Why MBA?
是很specific的問，一定要問到想學什麼樣的management skill才肯罷休。她一直強調這段期間是沒有薪水收入的，這樣的代價是不是值得？


二、Why you choose finance as your undergraduate major?


三、What makes you respected by others?
這個問題是來自我的essay。


四、What motivates you most through your career?


五、Why don’t you pursuit other job positions rather than finance manager?


六、Do you prefer to work with people or alone?
這裡有點tricky，因為essay裡寫的我的興趣是閱讀（private的活動），她問那麼為什麼我又選work with people，似乎有點矛盾，還好有解釋過去。


七、Do you read business books in English or Chinese?
我的回答是大多是中文。她又問那到時MBA的課本你要如何應付？我說過去大學時也都是用原文書，而且我幾乎都不用字典（這是真的，不懂就用前後文去猜）。


八、Why RSM?


九、What would you do if you are not admitted by RSM?
她指出我的application form有填另外還申請了二間美國學校，要我說明這之間如何選擇。幸好我在Chasedream有看到考古題，已經先有準備。


十、What makes “Simon” different from other Taiwanese students?


十一、Ask for my question.
我簡單問了二個問題，並說其他問題網路上都有答案了。


面試到最後她還笑說我聽起來並不緊張啊，冷靜得蠻快的。整個面試過程持續四十分鐘整，我在第四個和第八個題目各說了個小故事，說故事的過程因為比較能掌握，所以也就穩了下來。但我覺得在Why MBA的部份表現得比較不好。基本上這個interviewer非常nice，在事前也有做功課，對於一些問題我覺得都有問到關鍵，而且也如同在Chasedream上面所說的，RSM對於personality的部份很感興趣，會一直深入探究這個部份。她帶有一點英國腔，但基本上可以聽得懂九成，最近退出英文讀書會之後練習英文的機會少了，感覺有點生疏。


總之這就是今晚的戰況，一週後就見分曉了。

孫兵。

騎車的時候總會找個主題來思考，昨晚有個很有趣的靈感。在企管領域裡，對管理階層的要求很重要的是leadership，也就是領導。我在申請MBA的過程中，不僅推薦信裡頭推薦人必須對我進行評價，在application essay裡頭多半也會問及領導的經驗和貢獻。領導是個很抽象的概念，它包含了願景、溝通、激勵、監督、危機處理等多方位的綜合能力，也就使得「領導」與一般狹義的「管理」不同。如果說領導是帶著下屬往前衝、指引方向並解決問題的話，狹義的管理就是在後面趕著下屬跑，著重在目標的達成和績效的評估。領導能力又因為各種要素組合不同，比方說有些人較擅長激勵士氣，有些人擅長目標管理，有些人則交際手腕高妙等，於是展現了不同的領導風格。而是不是適合擔任經理人，我覺得可以用一個式子來表達：


Leadership potential = Leadership experience + Management skills + 10* ( Positive inner core)


固然在評估領導潛力的時候，過去的領導經驗是很好的指標，也會是以後複製經驗的最佳藍圖，而管理技能此處指的是廣義的管理，泛指為使企業永續成長所需的團隊及個人技能。但我所要強調的是，最重要的應該是「正向的內在核心」（positive inner core，「內在核心」一辭引用自「志工企業家」“How to Change The World”一書，但書中並未詳加說明）。不管營利或非營利組織，對領導者的要求其實並無二致，最重要的部份應該是他的內在，因為將決定外在的行為表現。比方說，對自己的信念夠不夠堅持（表現於外就是自信和決心），有沒有反省能力（表現於外就是謙虛、學習和認錯），有沒有柔軟的心（表現於外就是抗壓性、支持、鼓勵、魅力和影響別人的能力），有沒有適度的自我要求（表現於外就是身體力行、誠實、負責）等。領導經驗可以累積，管理技能可以學習，但與生俱來的內在核心卻多半在我們成年之後就定型。此外，我認為內在核心有三個一致：內在核心的穩定有一定的軌跡，自孩童時期應該在發展方向上就具有一致性（除了重大事件之外）；由內而外，內在與外在的表現也大致上一致（除非刻意造作）；如果前二項成立，那麼也就是說，外在的表現上也應該自小到大一致（除非有外在因素扞挌）。


拿我自己當例子來說吧。從小接受很嚴格的管教，因此被迫認同父親的角度看事情和做事情，不然就要接受處罰。在這種主要的制約行為之下，某種程度我在自由意志下還是會使用他的觀點，於是很小就出現「心理年齡與生理年齡」不一致的現象（現實、老愛規劃事情、有自己的想法、不苟言笑等），而且從以前到現在，不管是內在的走向、內在影響外在，或是外在的行為表現，容或有部份調整，但主要的脈絡卻是清晰一致的。


這樣子的論述除了因為我個人對人文、人性的小小偏執之外，不妨讓我們再看看其他領導者的例子，張忠謀、曹興誠和郭台銘等，真正使他們成為領導人的關鍵是經驗和才能嗎？「記得你是誰」“Remember Who You Are”一書最後一段是這麼說的：

所以我們需要這樣的領導人：立志改造社會；願意堅守最高標準的道德、榮譽和責任；不怕高瞻遠矚；對自己和別人懷有夢想、希望和信心。

裡面並沒有提到經驗或實務技術（hard skills），反而著重要內在人格的鞏固、自我要求和軟性技巧（soft skills）。也許西方的思維會和我們有些許落差，那麼，我們也來看看中國古代智慧怎麼描述領導者。還記得當兵的時候最常聽到的一句話就是：「將帥無能，累死三軍」。中國歷代最被推崇的兵書莫過於「孫子兵法」，它開宗明義的「始計第一」篇中，認為戰事最重要莫過於規劃，故稱「始計」。它這麼說道：

兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民於上同意，可與之死，可與之生，而不危也；天者，陰陽、寒暑、時制也；地者，遠近、險易、廣狹、死生也；將者，智、信、仁、勇、嚴也；法者，曲制、官道、主用也。

戰事在規劃的時候要特別注意五個要素：道、天、地、將、法。是否上應天理、下應民情？是否時機成熟？環境是否適合？領導人物如何？實際方法如何？套用到組織行為裡就轉化為這幾個問題：


一、我們的商品（在NPO就是概念）是不是符合潮流？是不是能滿足目標顧客的需要？是不是能達到利益相關人（stakeholders，包括政府、社會、債權人、股東等）的期待？


二、時機是否已經來到？該有的主觀條件是否充份？


三、客觀環境如何？競爭情況是否容許介入？環保和社會等週邊議題是否有考慮？


四、領導人如何？是否能勝任？


五、外在的法令限制為何？實際執行程序如何？


在領導人的部份，孫子說的五個要件是智、信、仁、勇、嚴，也就是慎謀、誠信、仁義、果敢、嚴正。是否能善用智謀、因時因地制宜、不拘泥常法而洞燭機先？是否胸懷坦蕩、言行一致、對上完成使命、對下賞罰分明？是否仁義為先、推己及人？是否勇於任事、無懼艱險，並能臨機決斷？是否端正自身，影響並約束部屬，克盡職責？如果再轉化成另一種語言，那應該就是：


一、有沒有綜觀全局、解決問題的能力？專業能力如何？有沒有進修的習慣？有沒有創意？危機處理的能力如何？有沒有自我反省的能力、從錯誤中學習？必須有足夠的智能，才能有從容的態度巧妙地應對瞬息萬變的局面。


二、對上司、客戶、同儕和下屬的承諾有沒有履行？有沒有確實回報並達成被交付的工作？未達成是否據實以告？客戶回饋如何？同儕和下屬是否信任領導者的能力和人格，全力配合執行？大家基本上都同意是個可靠的人嗎？能夠獲得充分的信任，在推動事務上才能獲致成效。


三、是否注意別人的感受、體察個體的不同？溝通技巧如何？能否適切地表達、說服、接納、激勵或指導？人際互動如何？事情的成敗關鍵常常都在人身上，所以帶領別人的人就更顯重要。


四、是否樂於接受挑戰及自我成長？總是積極向上、不向問題低頭？關鍵時刻是否值得信賴，能明快做出決定毫不遲疑？是否能勇於負責，不逃避現實？經歷艱險是必經的旅程，因此這個掌舵的人必須膽大心細，否則也只是紙上談兵、徒呼負負而已。


五、是否能自我驅策（self-motivated）？是否有明確的方向感並嚴格執行？做事情是否有方法、不拖泥帶水？績效如何？是否對任何錯誤都做適切的處理？認真看待細節並落實執行，才能確保事情的運作正常化、標準化，進而降低不必要的成本。


這五點要素必須兼備，如果明顯向某一個傾斜也不是好的人選。「專任智則賊；固守信則愚；惟施仁則懦；純恃勇則暴；一予嚴則殘。」也就是說，只用頭腦就會偏於詭道，好施小計，耍小聰明重心機，將失去別人的信任；抱柱之信就會食古不化，不知變通，個人的時間管理和任務管理會出問題；一味地討好別人就會沒有立場，當好好先生的下場就是失去統御能力；好逞匹夫之勇，做事情不經過審慎思考，指揮別人但沒有辦法給予正確的方向，部屬會被搞得兵疲馬困、事情也亂成一團；待人過於嚴苛就不近人情，凡事公事公辦緊迫釘人，工作氣氛不愉快，有可能扼殺組織的彈性、創意，也很難凝聚向心力。


在孫子兵法裡所談的五個要素，大多數也都是屬於「正向的內在核心」特質。既然中外古今皆同，應該就可以算是一個必要條件，再和MBA推薦信上被評價的項目兩相對照，大體上人力資源的發展似乎也就脫不出這個範圍了。

誰那麼想當接班人？

最近不管在美國或台灣都非常熱門的影集「誰是接班人」，已經成為商界眾人談論的焦點。關於這部實境秀，不必多做說明肯定大家都已經比我更熟悉，不清楚的人只要在google打上這麼幾個字就可以找到一托拉庫的資料。然而，比起大家一面倒地熱烈收看，並將之視為商界爾虞我詐教戰守則，或是奉為強勢領導的無上法門，甚至是為求成功不擇手段的經典傳奇，我可是四個字－「敬謝不敏」。

「麥肯錫的專業思維」讀後感。

這本書是在退伍前買的，本來以為只剩四個多月，應該放假什麼的會比較正常，所以買了一些書來看。誰知道隔沒多久竟被調到戰車連當輔導長，果真應驗了「塞翁失馬、焉知非福」，更讓我想起了易經乾卦：

「乾，元亨利貞。初九，潛龍勿用。九二，見龍在田，利見大人。九三，君子終日乾乾，夕惕若厲，旡咎。九四，或躍在淵，旡咎。九五，飛龍在天，利見大人。上九，亢龍有悔。用九，見群龍旡首，吉。」

人生的際遇莫不與此暗合，初時沒沒無名、等待時機，而後朝惕夕厲、或有小成，之後臨深履薄、更登高樓，如遇貴人則飛黃騰達、意氣風發，然而盛極則衰、月中則仄，一切將回歸伊始，重新尋覓時機等待再起。人生就是在一個又一個的循環中週而復始、生生不息。

雖說充字數還不錯，但實在是扯得有點遠了，趕緊回到這本書來看。

麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）成立已逾九十年，在組織與策略的顧問領域是全球數一數二的領先者。管理顧問公司是典型的知識型產業，經營的重心在於知識的創造、蓄積與延伸運用，尤其對客戶必須量身訂做各式解決方案，必定有獨到之處。雖然這輩子大概沒機會進這家公司（天知道那些優秀的人材為什麼那麼多），但看看書一窺堂奧倒不失為可行的辦法。

首先要將問題結構化。

將所遇到的個別問題儘可能定義範圍，便於快速掌握問題核心，並啟動問題解決的架構。McKinsey有一個MECE原則（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive），也就是將「你的問題能分解成各自獨立、且不會重疊的議題，同時沒有遺漏任何與問題有關之議題。」在確認結構的一致性或邏輯上的通順後，再利用樹狀圖（logic tree）逐步向下移動。而因為檢視問題的角度不同，拆解問題的方法可能不只一種，但必須能滿足MECE條件、且符合客戶最迫切的需求，最好將範圍限制在五個議題內以免失焦，扼要地呈現複雜的問題。

在書中所提到的步驟中，我認為最困難的就是這個。過去的經驗裡，大多數的會議80％的時間都是無效率的，因為沒有將問題清楚界定便急著找答案，不是亂槍打鳥就是文不對題。如果以生涯規劃為例子，寧可多花點時間想清楚長程的規劃，確保自己時時刻刻都在策略的制高點上掌握自己動向的一致性，當然要比且戰且走的方式來得篤定。

遺憾的是，我們所受的訓練是相當貧乏的。因為升學主義的作祟，教學的導向是「選擇對的答案」而不是「為什麼這個答案對」，強調的是解題的技巧和資訊的背誦，忽略邏輯的建立、判斷力的培養和獨立思考的能力，研究所之後才逐漸加重分量，這種較為短視的做法在長期便成為缺點。此外，在文化上也吃了點暗虧，中文沒有時態問題，而且文字的表達講究意境、氣氛的烘托、隱喻的使用、峰迴路轉或柳暗花明的結構等，都不如西方文字在邏輯上嚴謹，跳躍性的思考在現實世界線性問題的解決上幫助有限。

建立假設基調

書中指出，以驗證假設的態度來分析問題，因為能專注於驗證與假設有關的議題上，是一種比較有效率的方法，遠優於逐條分析事實來找出最終解答。統計學的假設檢定，就是先設定Ho及H1，並選擇適當的檢定方法拒絕或不拒絕Ho，獲致初步的結果。但由於在解決問題初期就要形成假設，所以無法完全依賴事實，而必須更依賴直覺和觀察力，McKinsey建議使用快速判斷測試（Quick and Dirty Test, QDT），就是「要使你的假設成立，必須有那些前提？」如果有任何一項前題無法成立，那麼這個假設就是錯的。

設計分析作業

根據假設來決定要執行的分析，找出重點項目深入核心，對於既容易完成、又能在證實或推翻假設基調上有重大影響的分析作業應優先執行。此外，「你可以花許多的時間去提升模型的精確度，但是你不是會發現邊際效益遞減，就是會喪失進入巿場的時機。我們不需要發展完美的模型，我們只需要比目前好就行了……」，必須避免自己在資料間迷失，忘了「完全準確」這件事。

我目前從事的審計工作查核程序中有一項叫「分析性覆核程序」（Analytical Procedures），這是審計規劃的一部份，也就是在實際查帳工作進行前，就委任客戶的財務報表資料以兩期對照或設算財務比率進行初步分析。審計規劃另外還包括對客戶經營環境的分析、風險的評估及可能的錯誤及舞弊等，這些都是有助於後續證實性查核的方向確立，我曾經利用財務分析的技術找出客戶未告知的問題，我也認為分析工作可以cover大部份的風險。然而實際上的狀況卻常是執行完證實性查核再回頭補資料，一方面是真正熟悉客戶狀況的經理們不願意花太多時間在documentation上面，而查帳員卻又大部份時間在執行必要的查核程序如發函證、寫底稿等，另一方面則受限於所受的訓練，似乎敏感度僅及於數字層面，對於數字背後意義的判讀及與企業實際營運活動的結合不夠敏銳，以致於分析工作無法發揮效用，是很可惜的一件事。

在書中另外還談到如何蒐集資訊、解讀分析結果和發表建議等。因為多數都是technical 層面的建議，我認為參考價值就不如問題解決前端的問題結構化、假設基調及設計分析作業來得獨具一格。但我還想再簡單摘錄書中對於「知識管理」這個主題的闡述（雖然作者只用了七頁，卻是我對這個議題最初的接觸）。

所謂的知識管理，「指的是企業為了充分運用內部已登錄及未登錄的知識，而進行的系統化管理過程」，它有別於「資料」或「資訊」，而是經精煉後的產物。此外，「許多經理人與學者著重在知識的登錄策略上，包括對技術平台的研發和運用……。良好的知識管理策略必須超越科技的層面，才能有效取得並濾出員工腦中的寶貴經驗。」

McKinsey有二個主要的資料庫，一個「對事」，收錄了經過整理與匿名處理、可供參考的專案報告；一個「對人」，記載了各行各業可供諮詢的專業人士。使用者可根據產業別、時間、專長、公司及其他特定條件篩選其中的資料。

對於知識管理的要點，McKinsey認為：

一、 發展快速反應的文化。
企業文化包括員工共同的價值觀、對組織內事件及程序的預期心理、組織的各項獎勵計畫、員工間日常交流的態度、同事間的相互尊重、社交活動的活躍程度等，更具體來說，例如員工面對同事索求資訊的反應速度等，這些都是知識管理系統運作的關鍵。

二、 吸收外部知識。
必要時要尋找能提供多元建議的專家，謹慎地評估狀況並保持聯繫，確保知識交流所形成的新知識。。

三、 監控輸入的品質：Garbage in, garbage out.
確定沒有專業背景的人士也能閱讀資料，也要確保能利用關鍵字或其他搜尋方法找到文件。此外，如果沒有使用誘因並投入專門的人力，那麼知識管理系統終將成為garbage的一部份。

McKinsey已漸趨成熟穩定的知識管理體系確實是學習的好對象，但落實起來並不容易，從公司文化的調整、誘因的設置、平台的維護及品質的控管都是很傷腦筋的問題，而且都需要跨部門的合作。書中還舉了一個例子，「公司有個不成文的規定，就是每位員工必須在二十四小時內，回覆同事的來電或郵件」。光從這點來看，就不是一朝一夕能促成的，知識管理之路難怪有其獨佔價值，不是「長路漫漫」一語可以道盡的。